Блог

Как избежать ошибок при подборе персонала - итоги прямого эфира с Ольгой Анаскиной, бизнес-тренером и экспертом в HR

Делимся краткой выжимкой полезной информации на тему "Как избежать ошибок при подборе персонала" по итогам прямого эфира с Ольгой Анаскиной.

- Сотрудник уже нанят и работает. Как понять, что была допущена ошибка при подборе?
В первую очередь я бы посоветовала руководителю определить конкретное место проблемы. Выделю 3 возможных области исследования – профессиональная, коллективная, субъективная.

  • Профессиональный.
Если в компании установлен КПИ, необходимо определить – выполняет ли сотрудник показатели. Если не выполняет, то почему, так как на этом этапе руководитель может банально не выставить нормы, соответственно эффективность сотрудника нельзя количественно замерить. 

Если это так, и нам кажется, что сотрудник не подходит, то для того, чтобы оценка была объективной, советую сначала определить КПИ, дать сотруднику четкие ежемесячные ориентиры и посмотреть в динамике будет ли он их достигать. Если сотрудник не выполняет показатели в течение 2 месяцев, мы убеждаемся, что на данный момент он не справляется с выполнением своих должностных обязанностей и не окупает заработную плату, которую мы ему платим.

  • Коллективный.
В своей работе я сталкивалась с сотрудниками, которые в общении с коллегами любили настраивать их негативно по отношению к работе. При этом коллеги верили и со временем увольнялись, а эти сотрудники продолжали делать то же самое с новыми, таким образом формировав текучесть кадров. Поэтому когда человек пришел в коллектив стоит определить, что происходит с производительностью труда и текучестью. Возможна такая ситуация, что с профессиональной стороны все в порядке, а с личной – человек токсичный.

  • Субъективный
Последний момент, который стоит определить, это личное отношение к сотруднику. Если с КПИ все в порядке, а в общении человек приятный, возможно у руководителя есть какая-то личная история, из-за которой ему кажется, что сотрудника нужно увольнять. В этом случае нужно ответить себе на вопрос – я как руководитель этого сотрудника являюсь ключевым звеном в компании или я обслуживающий персонал линейного персонала? Если я ключевое звено, то персонал подбирается под меня, поэтому мне должно быть комфортно работать с ним, тогда стоит предпринять меры. А если я обслуживающий персонал, то с этим ничего не сделаешь, и мне нужно самостоятельно разобраться с причинами дискомфорта.

- Что делать дальше: исправлять ошибки или перенанимать?
Все очень индивидуально, и каждый самостоятельно делает выбор, поэтому универсального ответа на этот вопрос нет. Я думаю, что сначала стоит спросить себя - а вложилась ли я в этого сотрудника. Возможно, ему нужен легкий толчок, после которого он начнет хорошо работать. Под вложениями я имею в виду введение в должность, обучение, все необходимые инструменты предоставлены. Если это было, но что-то идет не так, то нужно заменять.

На практике я вижу, что, если руководитель приходит ко мне на консультацию с вопросом: – «Как понять, не ошибся ли я в подборе сотрудника?», то ответ будет: – «Если вы задаете такой вопрос, то скорее всего ошиблись». Возможно, просто как личности не сошлись, но явно тут что-то не так.

К тому же есть такая история как «самосбывающееся пророчество». Если руководитель поставил крест на сотруднике либо как на личности, либо как на профессионале, то с большой долей вероятности он неосознанно начнет создавать такие условия, что в итоге ничего хорошего из этого не выйдет.

На что еще стоит обратить внимание, так это – является ли сотрудник ключевым звеном в бизнес-процессе компании. Если нет, можно смело увольнять и оптимизировать процесс под работу без него. Это касается и руководящего состава, и бывает это помогает – сотрудники организуют работу самостоятельно и вполне справляются со своими задачами.

- Что делать, чтобы избежать ошибок при подборе? Топ вопросов, которые помогут на этапе собеседования понять, подойдет ли кандидат на должность. Отдельно для топ-менеджмента и исполнителя.
Прежде чем проводить собеседование стоит составить список задач, который будет решать данный сотрудник, и список характеристик, каким он должен для этого быть.

Вопросы для исполнителей.
      1. Почему вы ушли с прошлого места работы?
Обращаем внимание, что в ответе кандидата не должно быть негатива и нелояльных высказываний. Также отслеживаем реальные факты-причины ухода для понимания, может ли в моей компании быть такая ситуация.

      2.Опишите какой-то реальный день, который вам понравился на прошлом месте работы.
В этом вопросе отслеживаем, что будет описывать кандидат – процесс работы или результат, чтобы понять на что будет ориентирован данный сотрудник. Для людей, ориентированных на процесс, хорошая должность – секретарь, кадровик, администратор, менеджер по работе с клиентами. Для людей, ориентированных на результат – руководитель, менеджер по продажам, торговый представитель.

      3. Какой клиент для вас оптимален – вопрос для тех, кто работает с клиентами.
Здесь отслеживаем следующие пункты:
- понимает ли человек слово «оптимальный»
- как человек описывает клиента

Если присутствует частица «не», мы делаем вывод, что человек ориентирован на избегание неудач, значит это сотрудник линейного типа. Чтобы такой человек работал более эффективно, его нужно иногда пугать. Если в описании присутствуют позитивные характеристики или негативные, но без частицы «не», то у человека доминирует ориентация на возможности. Такому подойдет работа, где нужно выходить за рамки - маркетолог, руководитель, креативщик. Для стимулирования эффективности в работе им нужно предлагать перспективы роста и развития.

      4. Вопрос-провокация, задается самым последним – Вы, кажется, говорили раньше или я звонила уточняла, напомните, пожалуйста, почему вас уволили с прошлого места работы?
Этот вопрос нужен для того, чтобы посмотреть, как человек держится в стрессовой ситуации, для уточнения конфликтности или если человек выгорел, мы тоже заметим это в ответе. Если кандидат будет негативно реагировать, важно мягко замять вопрос, чтобы не повредить HR-бренду работодателя.

Для топ-менеджмента.
Вопросы - опишите свой день и почему вы ушли с прошлого места работы – можно задавать и руководителям.

Для оценки профессионализма можно задать вопрос – какие обучения вы проходили за последние 3 года и на какую тему. Если руководитель не занимается самообразованием вообще, возможно ему будет трудно в новой работе, или он будет нанимать в свою команду похожих сотрудников, не желающих обучаться, или будет саботировать уже выстроенный процесс обучения в компании.

Так же стоит задать вопрос - Опишите успешный/неуспешный кейс с вашего прошлого места работы. В ответе мы отслеживаем, чтобы в начале человек описал проблему, затем цель и какие действия были предприняты, а конце - какой результат получил. Здесь также важно оценить совпадает ли цель, озвученная в начале, с результатом по факту. В HR есть такой метод проведения собеседований STAR, он чем-то похож.
Статьи События