📌Как вы пришли в HR?
Я училась в университете по специальности «Управление персоналом», это и определило мой профессиональный путь, хотя здесь многое, конечно, зависит от наставника. Моим была шикарная женщина – Изабелла Ивановна, она многое мне дала.
📌У многих HR существует мнение, что уровень компетентности соискателей в строительстве сильно упал в последние годы и что сейчас не хватает качественных кандидатов. Что вы думаете по этому поводу?
До 2014 года сфера строительства и проектирования развивалась достаточно слабо, поэтому, когда она оказалась одной из главных поддерживающих сил экономики страны, мы не получили кадрового наследия в достаточном объеме. Плюс ежегодно на наши профильные специальности в ВУЗах недобор.
📌Какие еще проблемы вы видите в этой сфере?
Я выделю 3 ключевые проблемы:
✅Опять же образование, так как здесь с одной стороны есть общее падение интереса к таким сложным специальностям, а с другой сфера образования, зная этот пессимистичный тренд, никак не способствует тому, чтобы менять его направление в другую сторону.
✅Преимущественное количество предприятий работают по старинке, из серии «появилась проблема – решаем, не появилась – пусть будет так, как будет». То есть – никто особенно не заботится о создании привлекательных условий для тех же специалистов, повышения профессионализма своих руководителей, и в целом о развитии компании.
✅Нехватка рабочих рук, в особенности в текущее время, после начала пандемии, так как закрыты страны ближнего зарубежья, и на региональном и государственном уровне никто не способствует тому, чтобы строительные участки наполнялись. При этом планы по вводу жилья в эксплуатацию ежегодно растут.
📌Как вы развиваете и обучаете своих сотрудников?
Мы подходим к организации программ развития комплексно, под приоритетные на сегодняшний день направления и придерживаясь оптимальной стоимости. Поэтому делаем акцент на привлечении наших внутренних специалистов, которые имеют классную экспертизу в различных сферах. И как показывает практика такое обучение здорово улучшает кроссфункциональное взаимодействие в компании, а от этого растет общая сплоченность в команде и повышается уровень коммуникаций при решении рабочих вопросов.
📌Расскажите, пожалуйста, подробнее о формате проведения таких обучений.
В прошлом году мы реализовали это в рамках корпоративной программы по типу MBA, то есть она включала в себя много разных дисциплин, почти по всем функциям, которые есть в компании, с экспертом, лекционными занятиями, практикой и возможностью взаимодействия в группах. Занятия проходили 2 раза в неделю в рабочие дни по вечерам в течении 2 месяцев. Группа набиралась активно, даже был перебор и пришлось некоторым отказать. Мы обучали наших ключевых руководителей и руководителей проектов, поэтому включили модуль – личное развитие, куда пригласили внешних экспертов по личному бренду, коммуникациям и прочим полезным для каждого менеджера вещам.
📌Вы привлекали сотрудников на добровольной или принудительной основе?
Для руководителей среднего звена это было обязательно, но поскольку места еще оставались, мы приглашали и других сотрудников на добровольной основе. Предпочтение отдавалось людям с хорошим карьерным потенциалом, для которых такое обучение было особенно полезно.
В следующем обучении будет возможность принять участие большему количеству сотрудников. По предварительному опросу на данный момент хотят поучаствовать 85 человек, с учетом того, что в Управляющей компании Монолит сейчас работает около 200 сотрудников, а всего в Группе Компаний вместе с рабочими порядка 800.
📌Расскажите, пожалуйста, как вы работаете с вовлеченностью персонала.
Мы проводим исследования вовлеченности по методике Q10 и лояльности по методике eNPS минимум 1 раз в год. Это проходит в формате гугл-таблицы, опросника, всегда анонимно. Понимая слабые места, планируем определенные мероприятия, а потом проводим опрос еще раз и наблюдаем, что изменилось.
Отдельно отмечу, что мы точно не управляем вовлеченностью деньгами. Это немного о другом. Это более мягкие, но, с другой стороны, сложные вещи, такие как своевременная правильная обратная связь, взаимодействие с руководителем и хорошие отношения с ним, возможности развиваться на рабочем месте и тд.
📌Скажите, а что помогает в борьбе с выгоранием?
Есть определенные этапы, которые проходит сотрудник, прежде чем окончательно выгорит, и я за профилактику, то есть если своевременно управлять его жизненным циклом, этого можно избежать. Например, заботиться, чтобы у него в 1ый год наступил период хорошей эффективности, чтобы он почувствовал себя нужным человеком в компании. Затем, чтобы при достижении определенного уровня, у него была возможность карьерного роста, и руководитель самостоятельно подошел к сотруднику с вопросом – что ты хочешь дальше – и тд. Также иногда мы включаем в опросы лояльности и вовлеченности вопрос об оценке своей нагрузки. Так как они анонимны, многие отмечают честно – я на грани выгорания – и мы понимаем, что делать дальше.
📌Как вы считаете, от кого при этом должна исходить инициатива?
Если в компании есть HR, это его задача – давать руководителям инструменты, с помощью которых они будут работать с людьми. Если его нет, должен быть кто-то, кто станет центром заботы о людях. Если и этого нет, нужно создавать либо обращаться к специалистам на стороне, так как сколько бы денег у вас не было, вы всегда будете отставать от конкурентов, если не обладаете сильной командой.
📌Какой самый важный совет вы дадите для создания сильной команды в компании строительной отрасли?
✅Формировать команду исходя из целенаправленных потребностей в компетенциях
✅Если вы хотите вовлеченных, лояльных сотрудников, развивайтесь и создавайте для них привлекательные условия, которые будут отвечать критерию – больше, чем просто рабочее место. Здесь также будет уместен тезис, который я услышала на одном обучении: «Если компания зарабатывает, надо всегда делиться с сотрудниками».
